Der Mieter als Werttreiber – Zeit für Veränderungen
Der Verwaltungsmarkt in Deutschland hat sich in den letzten Jahren rapide geändert. Früher eher im lokalen Kontext tätig, gab es nur wenige Unternehmen, die deutschlandweit agierten. Und das zumeist für Werkswohnungen größerer Konzerne. Die Aufträge waren geprägt von Langfristigkeit und Stabilität.
Dann änderten sich die Vorzeichen. Die Immobilie als Finanzanlageprodukt im großen Stil kam in Mode. Insbesondere Deutschland wurde von Finanzinvestoren aufgrund einer vermeintlichen Unterbewertung auserkoren. So wurde gekauft was verfügbar war. Hunderttausende von Wohn- und Gewerbeeinheiten bekamen neue Besitzer, oftmals ohne eigene immobilienwirtschaftliche Strukturen oder Prozesse. Diese Aufgaben waren in den Businessplänen als Fremdleistung vorgesehen. Und dort auch eher am Rande. Das Hauptaugenmerk galt nicht dem operativen Geschäft, sondern den Werkzeugen zur Optimierung der Finanzierungsstrukturen und Bewertungen.
Für die Verwaltungen bedeutete diese Situation einen enormen Zuwachs – zumindest in Einheiten gerechnet. In Euro etwas weniger, denn eigentümerseitig ging billig vor gut. Gleichzeitig bestand nun die Notwendigkeit, eine deutschlandweite Präsenz herzustellen. Dort, wo der Auftraggeber gekauft hatte, eröffnete der Verwalter neue Büros. Wenn sich das mangels Masse (Faustformel: ab 1.000 WE an einem Standort) nicht rechnete, wurde aus der Ferne mitverwaltet. Personal wurde kurzfristig akquiriert; auch hier standen Verfügbarkeit und Preis vor Markt- und Fachkenntnis, stand wiederum billig vor gut. Die internen Strukturen und Prozesse konnten nur selten dem enormen Wachstum gerecht werden. In der Folge sackten viele Immobilienbestände regelrecht ab.
Die Nähe der Bewirtschaftung zum Mieter und zum Objekt sank, die soziale Kontrolle fehlte. Die Unzufriedenheit der Mieter stieg – und mit ihr auch die Leerstandszahlen. Auf der anderen Seite fehlten Netzwerke und Vertriebserfahrungen lokal verdrahteter Verwaltungen, um die Fluktuation durch Neuvermietungen wieder aufzufangen.
Das wirklich fatale an dieser Entwicklung war (ist) aber, dass sie so langsam verläuft. Wenn es beim Bäcker schmutzig ist oder der Service nicht stimmt, gehen die Kunden eben einen Laden weiter. Fehler und Missstände wirken direkt und können so leicht erkannt und behoben werden. Eine Wohnung wechselt man aber nicht so schnell wie seinen Bäcker. Und so setzt sich die Erkenntnis erst langsam durch: Der Leerstand von heute ist die Schlechtleistung von vorgestern.
Damit diese Entwicklung umgekehrt werden kann, bedarf es jedoch eines Umdenkens. Weg von der Abarbeitung eines vertraglich fixierten und eng abgegrenzten Leistungskataloges, in der Regel getrennt nach Asset- und Portfoliomanagement bei verschiedenen Auftragnehmern, hin zu einem ganzheitlichen Immobilienmanagement.
Die Maxime lautet, auch mit fremdverwalteten Beständen wie ein modernes Wohnungsunternehmen zu agieren und am Markt aufzutreten. Regionale Markenbildung, Imageaufbau, die Initiierung von Mieterbindungsmaßnahmen und die Schaffung von wohnnahen Services sind nur einige der Instrumente, die bisher ausschließlich von Wohnungsgesellschaften und Genossenschaften genutzt wurden. Es ist an der Zeit, diese Basics auch als Selbstverständlichkeit im Rahmen einer Fremdverwaltung zu begreifen.